Meer over dit onderwerp

De hoofdrolspeler

Bernard ter Haar

Consultant bij ABD Topconsult van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

Bovendien is er in onze visie voor de opschaling van de energietransitie een organisatie nodig die regie kan voeren vanuit het algemeen belang richting 2050. Enerzijds roepen we bedrijven op om te kijken naar nieuwe vormen van leiderschap waarin samenwerken met de overheid en acteren op de lange termijn de norm wordt. Anderzijds is de overheid nu ook niet ingericht op het coördineren van deze enorme opgave en roept De Bouwagenda op tot een ministerie van Bouw en Ruimtelijke Ordening. Idealiter is dat een ministerie met naast een stevige basis in beleid een sterke uitvoerende kracht. Bernard ter Haar, consultant bij ABD Topconsult van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, signaleerde deze noodzaak ook en schreef met de Studiegroep Interbestuurlijke en Financiële Verhoudingen het rapport: Als één overheid. Een praktische handleiding voor de verschillende overheden om gericht en doelmatig samen te werken aan grote complexe vraagstukken. Bernard ter Haar: 'Ik heb nog nooit zo vaak als tijdens ons onderzoek de term ‘verkokering’ gehoord. We beseffen ons in Den Haag niet goed genoeg hoe de buitenwereld naar ons kijkt en wat voor effect onze versnipperde werkwijze heeft.'

Inefficiënte samenwerkingen

Afgevaardigden vanuit gemeenten, provincies en de Rijksoverheid werkten deze kabinetsperiode samen in het bestuurlijk overleg. Dat was een onderdeel van het interbestuurlijk programma (IBP). Onderwerpen binnen het overleg waren: de energietransitie, bouwen van nieuwe woningen of de aanpak van schulden. Het idee was dat dit soort maatschappelijke opgaven vragen om goede samenwerking tussen alle overheden. Het Interbestuurlijk Programma heeft als doel die samenwerking tussen het Rijk, gemeenten, provincies en waterschappen te verbeteren. Maar de deelnemers van het overleg waren niet vreselijk enthousiast. Er was veel gedoe over geld en men vroeg zich af of de samenwerking wel efficiënt was.

Hoe kan het beter?

Er is toen besloten een studiegroep op te richten om voor de komende verkiezingen een rapport op te leveren dat suggesties doet voor verbetering van die samenwerking. Ik werd voorzitter van de studiegroep. We wilden voorkomen dat ons rapport er één zou worden voor de bureaula. En dus hebben we een handreiking gemaakt met concrete aanbevelingen en heldere stappen om de samenwerking tussen de verschillende overheden te verbeteren. We hebben een paar actuele maatschappelijke opgaven onder de loep genomen om te kijken wat we daarvan konden leren: woningbouw, de energietransitie en de ambulantisering van de ggz. Dat laatste onderwerp heeft ook een woningbouwaspect, omdat het voor mensen met een psychische aandoening heel belangrijk voor hun maatschappelijke participatie is dat zij goede woonruimte hebben. Waarom we voor een aantal fysieke domeinen hebben gekozen? Heel simpel: daar zat de urgentie op.

'We kwamen tot de constatering dat er op de huidige manier van samenwerken bij de overheid wel wat aan te merken was. Een gebrek aan regie kwamen we op elk dossier tegen.'

 

We kwamen tot de constatering dat er op de huidige manier van samenwerken wel wat aan te merken was. Een gebrek aan regie kwamen we op elk dossier tegen. Ook had iedereen binnen de samenwerkingen een ander doel, zaten niet alle goede partijen aan tafel en was ook de instrumentenbox (daarmee bedoel ik kennis en geld) vaak slecht op orde waardoor de samenwerkingen uiteindelijk vertraagden of niet gefinancierd konden worden. Dat heeft ertoe geleid dat we in ons eindrapport de volgende vragen hebben samengebundeld: ‘Wat wil ik bereiken? Wie hebben we nodig? Wie gaat wat doen? Welke instrumenten kunnen we inzetten?’ Dit klinkt als rijtje zo logisch dat het bijna raar is dat we hier een rapport over hebben moeten schrijven. Je zou toch denken dat je met z’n allen op zijn minst wel weet waarom je aan tafel zit.

Doelen concretiseren

Maar doelen blijken in het algemeen erg vaag te zijn. En dat heeft een reden. Als we een coalitie smeden rond een onderwerp is het in eerste instantie vaak handig om het doel vaag te houden. Het idee is: ‘Dan houden we iedereen tevreden.’ Maar in de uitvoering is dat rampzalig. Je komt tot niets omdat het voor niemand helder blijkt te zijn wat het doel concreet was en wat diens bijdrage daaraan moest zijn. En wanneer je je doelen niet helder hebt, kun je ook niet afspreken wie wat gaat doen.

Zit iedereen aan tafel?

Wat in de uitvoering ook vaak misgaat, is dat partijen worden vergeten. Dat is omdat de betrokken partijen dan te veel met zichzelf bezig zijn. Maar die partijen die je bij aanvang mist, heb je later onvermijdelijk wel weer nodig. Alleen kunnen die niet meer op een gelijk niveau aanhaken, zodat je in sommige gevallen weer op nieuw moet beginnen met het formuleren van een doel en plan van aanpak. Dat zorgt voor vertraging en dat is een afbreukrisico voor het draagvlak van zoiets groots als de energietransitie.

 

Bouw aan kennis

Ik denk dat een heel belangrijk inzicht is dat we bij zulke grote opgaven moet durven te herijken. We moeten concluderen dat de zaken waar we nu mee bezig zijn complexer zijn dan we aanvankelijk dachten. Wanneer je bijvoorbeeld kijkt naar de energietransitie, dan zijn gemeenten nu in de lead. Zij moeten een plan maken om van het aardgas af te komen. Maar het is vandaag de dag gewoon niet realistisch om gemeenten op te zadelen met een opdracht waar ze de kennis en de capaciteit niet voor hebben. Ik zou de overheid aanraden om twee dingen te doen: 'Ga bouwen aan kennis en kijk in de tussentijd of je de CO2- -reductie op korte termijn niet kunt realiseren via de industrie. Kijk ook naar hybride oplossingen voor particuliere woningeigenaren in plaats van iedereen in verzet te krijgen, omdat je op korte termijn compleet van het aardgas af wilt.’


Om dit soort beslissingen te nemen en de energietransitie te gaan regisseren is een goed geoliede uitvoeringsorganisatie nodig. Hoe je het ook wendt of keert: de opgave gaat niet weg. Dit is niet tegen dovemansoren gezegd. Ons rapport ligt overal op tafel. Zowel vanuit de rijksdienst als de decentrale partijen krijg ik verzoeken om het rapport te komen toelichten. Het eerste wat ik dan zeg is: ‘Hou ermee op om in je eentje over een onderwerp na te denken. Je hebt die anderen ook nodig om je probleem op te lossen.’


Maar ik moet wel zeggen dat ik al een verschil in houding waarneem: EZK is veel meer contact aan het zoeken met BZK dan vroeger. Het besef dat ze samen iets moeten is er; nu nog de vorm vinden waarin dat moet gebeuren.

 

‘Om de energietransitie te regisseren is een goed geoliede uitvoeringsorganisatie nodig. Hoe je het ook wendt of keert: de opgave gaat niet weg.’

Opgavegerichte teams

Wat wij concreet aanbevelen is: zet programmateams op rond specifieke onderwerpen en trek de mensen uit de eigen organisatie. Ik zou het prachtig vinden als mensen zich niet langer meer identificeren met hun departement en zich geen ambtenaren van BZK, EZK, IenW meer voelen. Het zou het mooist zijn als zij zich lid voelen van bijvoorbeeld het 'programmateam energietransitie'. En in zo’n team met de eigen expertise en de visie en kennis van hun departement samenwerken aan het gezamenlijke doel. Ik heb dat soort teams geleid: het werkt enorm goed. Het levert een veel minder verzuilde en verkokerde werkwijze op. En dan is het prachtig om te zien als het mensen ook lukt om vanuit enthousiasme en oog voor het grotere goed het eigen departement mee te sleuren met hun plannen. Ik hoop van harte dat deze werkwijze serieus meegenomen wordt in de plannen van het nieuwe kabinet. Werken als één overheid moet haalbaar zijn. We hebben toch allemaal uiteindelijk hetzelfde doel voor ogen?

Aanbevelingen

  • Werk opgavegericht aan grote maatschappelijke uitdagingen. Versterk de regie en de gelijkwaardigheid. Wij zien in het interbestuurlijk verkeer vaak dat niet iedereen zich gelijkwaardig voelt. Het is nodig om samen te werken zonder calimero-effect of dat er één partij dominant is. Versterk bij samenwerkingen de instrumentenkant op geld en kennis. Dit is voor de energietransitie in de gebouwde omgeving heel erg belangrijk.

  • De relatie met de burger is ook erg belangrijk. Veel burgers zitten met hele concrete vragen: 'Ik moest mijn cv-ketel vervangen. Wat nu?' Mensen schieten dan in de paniek. ‘Hoe past mijn ketel nu in het plaatje van de transitie?’ Wees eerlijk en open over de koers van de energietransitie, want de huidige onzekerheid maakt dat je draagvlak gaat verliezen.

De overheid als regisseur

Om de enorme klus, de verduurzaming van de gebouwde omgeving, op te kunnen pakken heeft De Bouwagenda die opgave opgedeeld in deelonderwerpen. Per Roadmap of Thema zijn we met een team van mensen van verschillende betrokken partijen in opgavegerichte teams gaan werken aan een concrete aanpak. Zo zijn er bijvoorbeeld voor de onderwerpen digitalisering, innovatie en huurwoningen governancestructuren ontstaan met koplopers en trekkers vanuit de overheid, de bouwsector en de kennisinstellingen. Maar vooral het laatste jaar van De Bouwagenda zijn we ons gaan realiseren: er zijn mooie initiatieven opgestart waar veel potentie in zit. Maar wat als wij wegvallen? Dan is er niet in alle gevallen een orgaan dat de voortgang op deze dossiers aanjaagt of het geheel monitort.

Interview Bernard ter Haar

© 2021 De bouwagenda