Het programmabureau van De Bouwagenda heeft in de loop van de jaren enkele geuzennamen gehad zoals luis in de pels en een lastige club met pitbulls.

​

Wat die namen aangeven is dat het team niet schuwde om pijnlijke en moeilijke onderwerpen rond de verduurzaming van de gebouwde omgeving aan te kaarten en die ook niet meer los te laten. Die moeilijke onderwerpen waren boven komen borrelen doordat ieder lid van het programmateam vanuit zijn of haar eigen positie uit de brede-bouwsector een visie meenam. Binnen het team werd alle kennis en ervaring gedeeld en aan elkaar gekoppeld. De combinatie van die inzichten leidde niet zelden tot een ‘a-ha’ moment. Toch werden die inzichten in de buitenwereld niet altijd direct met gejuich ontvangen omdat ze niet zelden een vinger op de zere plek legden en soms een systeem blootlegden dat de verandering remt. Of omdat het ervoor zorgde dat partijen niet meer op hun oude vertrouwde manier konden blijven opereren. Dat zijn schurende boodschappen om over te moeten brengen. Maar ze hebben op een aantal Roadmaps wel tot verandering en succes geleid. Hoe ging dit onafhankelijke team met eigengereide mensen te werk?

 

Richard Mulder (vanaf het begin betrokken): 'We zijn begonnen met het maken van Roadmaps en Thema’s en we zijn gaan analyseren: wat is de opgave? Wat moet er gebeuren? Wat zijn de condities en welke partijen moeten daar samen aan gaan werken in een coalitie? Toen hebben aan zoveel mogelijk Roadmaps en Thema’s een Programmateamlid en een Taskforcelid gekoppeld en zijn we in die duo’s de boer op gegaan. Bovendien is dat Taskforcelid ook bij de coalities aan tafel gaan zitten om mee te doen in de gesmede samenwerking. We gingen binnen die samenwerkingen vaststellen, wat is nou de rode draad? En wat moet er dan gebeuren? Dat heeft geholpen om een beeld te krijgen van wat er nodig is. Het was kennelijk nodig dat die mensen hardop naar elkaar uitspraken wat het doel was. En dat terwijl iedereen aan tafel elkaar over het algemeen toch wel kende. We hebben geleerd dat je kennelijk een structuur moet maken voordat men weet wat ze concreet moeten doen. Niet zelden streken onze voorstellen ook mensen tegen de haren in. Maar we hebben steeds geprobeerd ze te laten zien: deze nieuwe manier van werken gaat jullie op termijn ook helpen.'

 

Joris van de Heuvel (ook vanaf het begin betrokken): 'Wat je zegt herken ik wel. Partijen met elkaar in gesprek brengen is ook wat ik deed. Dat waren wel altijd de partijen uit de driehoek van marktpartijen, overheid en kennisinstellingen. En dat deed ik vanuit een onafhankelijke positie. Maar de overheid moest wel altijd direct aan tafel dat is wel een voorwaarde voor het slagen van een Roadmap of Thema gebleken. De overheid moet zien en ervaren dat het ook een gelijkwaardige gesprekspartner is in het oplossen van grote maatschappelijke opgaven. Uiteindelijk gaat het erover dat er een nieuw vertrouwen komt om de dingen samen te doen.'

 

'En wat we ook deden in zo’n gesprek, als het dan erop begon te lijken dat het tot een overeenkomst zou komen: Dan begonnen we ‘hands on’ de deal op papier te zetten. Het is de kunst om zo snel mogelijk goed op te schrijven wat de mensen gezamenlijk willen om tot een deal te komen. Je moet dan zorgen dat de afspraken vastgelegd worden. Dat hebben we ook bij de klimaattafel en het oormerken van de verhuurderheffing zo gedaan.'

 

Richard: 'Bij de digidealGO trouwens ook.'

 

Etty (ook al vanaf het begin erbij): 'Het initiatief nemen om de deal te schrijven, en de urgentie in zo'n gesprek te creëren door hier en nu ook de deal te gaan maken, hoort zeker bij onze werkwijze. We deden dat overigens altijd vanuit een onafhankelijke positie.'

 

Joris: 'Ja,je legt dan een basis neer waar heus nog aan geschaafd kan worden. Maar mensen kunnen niet helemaal meer terug, want je hebt hun woord gekregen.'

 

Anita: 'Ik herken wat jullie zeggen. Ik kwam later bij De Bouwagenda dus er was al veel gedaan. Er lagen plannen en er was al een stip op de horizon geformuleerd bij mijn onderwerpen. Ik heb toen gedacht: je moet samenwerkingen maken die De Bouwagenda overleven zodat zij met de onderwerpen verder kunnen. Als je zo’n groep mensen niet hebt, die blijft voeden en uitdragen, dan raak je alles wat je aan kennis en effort hebt vergaard kwijt.'

 

Barbara (na een jaar aangehaakt): 'Ja, maar hoe krijg je nou die energie in een groep?'

 

Anita: 'Je moet dan langdurig proeven met wat voor soort mensen en organisaties je te maken hebt. En erachter komen wat hun drijfveren zijn om met die verduurzaming of renovatieopgave bezig te zijn. En je moet blijven praten over de opgave en wat de plannen zijn van De Bouwagenda. Op het moment dat ze voelen dat ze aan zet zijn en dat ze mede-verantwoordelijk zijn voor de oplossing, dan slaat dat om in energie.'

 

Etty: 'Als wij die mensen dan niet bij elkaar hadden gebracht op een onderwerp? Was er dan iets gebeurd?'

 

Olivier (na 1,5 jaar erbij gekomen): 'We hebben nu goede ingrediënten genoemd, maar denk eens aan het ontzorgings-experiment dat we hebben opgestart om grootschalig particuliere woningeigenaren te helpen met het verduurzamen van hun huis. Daar is geen bestuur opgetuigd met mensen uit de gouden driehoek. Toch hebben we wel mensen en expertise aan elkaar gekoppeld en heeft de overheid toegestemd met het uitvoeren van ons plan. Zonder dat ze daar zelf erg bij betrokken waren.'

​

'En misschien is ook een van onze sterke kanten dat we ondanks tegenwerpingen doorzetten en doorzeuren als we geloven dat iets moeilijk, maar echt nodig is. Door maar niet op te geven krijg je op termijn zoiets gedaan.'

 

Etty: 'Dit onderwerp was ook echt nieuw, daar was nog geen logische coalitie. Ik denk wel dat we door 6 maanden lang een club experts bij elkaar te hebben gebracht, dat we een heel compleet en goed doordacht programma hebben neergezet voor de ontzorging van particuliere woningeigenaren. En we hebben tijdens dat proces steeds het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties op de hoogte gehouden en ook een aantal harde noten gekraakt. Die gesprekken waren cruciaal om anderen ook mee te krijgen. En misschien is ook een van onze sterke kanten dat we ondanks tegenwerpingen doorzetten en doorzeuren als we geloven dat iets moeilijk, maar echt nodig is. Door maar niet op te geven krijg je op termijn zoiets gedaan.'

 

Barbara: 'Ja en dat is dus een houding en een manier van doen. Kijken of je het op de een of andere manier voor elkaar krijgt dat mensen in de zaak gaan geloven zodat ze het ownership op zich nemen. Dat is wel een kwestie van gewoon niet opgeven. ‘Nee’ was geen optie in ons boekje.'

 

Anita: 'Voor die stormram functie hadden we de Taskforceleden ook hard nodig. Zij moesten een rol krijgen in een intensiteit die bij ze past en dan werkte dat fantastisch.'

 

Joris: 'Elphi Nelissen hebben we bijvoorbeeld vrijgespeeld voor de Transitieagenda circulaire bouweconomie. Die hebben we aan die organisatie gekoppeld omdat die lange termijn bij haar past. Wie past nou welke rol het best zodat mensen kunnen floreren en ze daarin de opgave verder brengen.'

 

Barbara: 'Dit hebben wij overal gedaan: mensen aan elkaar puzzelen.'

 

Anita: 'Ik noem het een schaakspel. Mensen hebben allemaal hun eigen wensen en condities en als je daar rekenschap van neemt dan kun je iedereen optimaal benutten voor de goede zaak.'

 

Barbara: 'Dat noem ik het ‘meesterlijke lobbytraject’. Dat doe je in volledige openheid met je sparringspartner. En je bent dan op een dossier voortdurend aan het ‘brainen’ over wie we beïnvloeden, met wie? En hoe? Met een brief, een telefoontje? Van dat meesterlijke lobbytraject hebben we een kunstvorm gemaakt. Daar hoort een onafhankelijke manier van kijken bij. Als je je daarin niet onafhankelijk opstelt wordt het gevaarlijk. We verbonden ons altijd aan de zaak en niet aan een partij. We waren altijd op de opgave en het grotere doel georiënteerd.'

 

Etty: 'Daarbij is het inbrengen van kennis van enorm belang. Want je moet wel echt weten waar je het over hebt als je mensen wilt overtuigen dat zij hun werkwijze moeten veranderen voor de goede zaak op lange termijn.'

 

Olivier Lauteslager: 'Het betrekken van voldoende koplopende partijen en die meekrijgen in je visie en oplossingen is ook een belangrijk element gebleken. Als die koplopers zich aan je verbinden, dan gaan anderen ook mee. Daardoor kan niemand meer om je plan heen.'

 

Barbara: 'Een onderwerp dat onderbelicht is gebleven. Is het woord transparantie. Lobbyen doe je niet op de bühne, maar we maken stappen en die stappen ga je transparant tonen. Je gaat niet zeggen hoe je de eerste stap hebt gemaakt, maar daarna moet je open en eerlijk zijn. Transparantie is een van de belangrijkste waarden die we in het Nederlandse hebben.'

 

 

De werkwijze van De Bouwagenda: Het meesterlijk lobby traject :

 

1. Maak een analyse van het werkveld, spreek met zo veel mogelijk mensen op verschillende niveaus. Ga in de praktijk kijken wat er speelt, leg contact met inhoudsdeskundigen en lees je in op de materie.

2. Vorm een beeld wat er nodig is. Kernvraag voor ons allemaal was “waarom komt het niet van de grond – op schaal”. Kijk naar het waarom, maar tegelijkertijd naar wat er nodig is om wel in beweging te komen.

3. Bepaal op welke terreinen er in samenhang belemmeringen weggenomen moeten worden dan wel mensen eigenaarschap moeten nemen om in actie te komen. Visualiseer dit en ga hier breed mee de boer op. Kijk wat de reacties zijn en kijk of je goed zit.

4. Huur specialisten in of bindt ze aan je.

5. Ga dan het ‘meesterlijke lobby traject’ in. Dit is een van de onderscheidende kwaliteiten van de Bouwagenda. Het interne samenspel om mensen, situaties en context in te schatten en te bespelen, om dingen voor elkaar te krijgen die niet-normaal zijn. Mensen er dan bij betrekken en motiveren een taak of rol op zich te nemen. Het Meesterlijk Lobby Traject wordt ingezet op bekenden maar ook op mensen die we nog niet kennen.

6. Leg sterke verbindingen met (mensen uit) de inhoud en het bestuurlijke. Tussen het Haagse, het lokale, de academia, kennispartners, bedrijven en betrokkenen. Motiveer om mee te doen en mee te denken. En kijk wanneer ze het zonder de Bouwagenda kunnen.

7. Stel bij als je iets leert, maar raak niet van koers. Soms kun je iets nog niet voor elkaar krijgen, doe dan een stapje terug, maar laat niet los en kijk wanneer de tijd rijp is het weer op te pakken.

8. Besef dat voor alles wat op de normale manier zou kunnen, de Bouwagenda niet nodig zou zijn geweest. Je probeert dus altijd dingen voor elkaar te krijgen die niet-normaal zijn en in eerste instantie als heel lastig worden ervaren. Oude routines en structuren volstaan niet meer, deze tijd vraagt om nieuwe inzichten en nieuwe vormen van samenwerken. Wanneer iedere partij het eigen belang ondergeschikt maakt aan de gezamenlijke stip op de horizon dan kunnen we stappen maken.