De hoofdrolspeler

Rob van Wingerden

oud-CEO van de BAM en directieadviseur bij Nationaal Coördinator Groningen

Aan het einde van de 4 jaar van De Bouwagenda is mij gevraagd stil te staan wat er voor soort leiderschap er in de sector nodig is om de klimaatdoelen te halen. Ik denk dat het niet alleen het hebben, maar juist ook het kunnen uitdragen van een heldere visie een vaardigheid is die leiders helpt om verandering teweeg te brengen. Verandering zorgt ervoor dat dingen anders gaan dan mensen gewend zijn. En dat maakt dat je vaak te maken krijgt met weerstand. Als leidend figuur heb je dan het lef en doorzettingsvermogen nodig om toch door te gaan, en tegelijkertijd te blijven luisteren en afstemmen met het tempo van de mensen om je heen. Een delicaat evenwicht tussen koershouden en meebewegen. Want uiteindelijk kunnen je alleen met elkaar de doelen behalen.

 

Je moet je visie in een verbindende boodschap kunnen overbrengen. Zeker in deze sector. Wil je in de bouw iets bereiken, dan heb je iedereen in de keten nodig. Dat maakt veranderen wel moeilijk in zo’n versnipperde sector als de onze. Deze versnippering zowel qua disciplines als belangen stamt uit het recente verleden. Na de oorlog moest er veel eentonig gebouwd worden. Dan loont het om veel verschillende, monodisciplinaire, specialisten binnen het totale proces lineair achter elkaar te zetten. Deze multi-mono manier van werken voldoet niet meer. We moeten weer integraal gaan samenwerken (zie ook het boek ‘Integraal bouwen’ van Ben van Berkel en Carolien Gehrels) en onze processen anders gaan inrichten. We zijn aan het ontdekken hoe we dat in gezamenlijkheid moeten doen.

 

Een doel maakt een samenwerking

Bij leiderschap hoort het zorgen voor een gedeeld doel. Het helpt om elkaar beter te vinden, in dat wat je deelt en verbindt. En niet in wat je verdeelt, namelijk je (alleen) eigen belang.  Als je kijkt naar de problematiek van de maatschappij, bijvoorbeeld het klimaat, de energietransitie, de bereikbaarheid, dan is onze infrastructuur heel belangrijk in het leefbaar houden van ons land. Bovendien moeten we ook duurzamer, circulair gaan werken. We moeten dus meer bouwen met minder materialen en een hogere kwaliteit (in brede zin van het woord) in een complexe context waar niets meer los van elkaar staat.

 

Om de doelen te bereiken is innovatie nodig, zowel wat betreft processen als producten. We hebben een gezonde sector nodig om die problemen op te lossen. En voor een gezonde sector heb je gezonde bedrijven nodig. Zij moeten genoeg marge hebben om te kunnen investeren in innovatie om die grote opgaven op te pakken. Helaas is er veel concurrentie met lage marges bij projecten met een hoog risico. Dat houdt het goed verdienen aan projecten tegen. Daarbij is deze markt imperfect. Met een imperfecte markt bedoel ik dat er een dominante, bepalende rol is voor de opdrachtgever. Zeker in de infra is het moeilijk om te zeggen: met dit marge- of risicoprofiel, wil ik niet meer voor de overheid werken. Je hebt daar alleen de overheid in de vorm van Rijkswaterstaat, provincies en gemeenten als klant. Van hen ben je afhankelijk. Je ziet wel dat bedrijven steeds meer grote risicovolle projecten gaan mijden. Dit is geen goede ontwikkeling. De maatschappij heeft deze grote opgaven te vervullen en er moet dus een gezonde aantrekkelijke markt zijn om voldoende goede mensen op te leiden en aan te trekken en de benodigde kennis te ontwikkelen. Dat maakt dat de overheid in mijn optiek de verantwoordelijkheid heeft om de sector te veranderen en de condities moet scheppen om dat mogelijk te maken. Het moet lonen om te investeren in innovatie. Dat gaat niet direct om meer geld. De overheid moet zich gaan richten op welke manier ze de uitvraag aan de markt stelt. Die vraag is namelijk sterk regulerend en kan stimulerend werken in een beoogde richting, bv duurzamer en/of veiliger bouwen. En de verantwoordelijkheid van de markt is om daar vervolgens goed op te reageren door kwalitatieve en duurzame processen en producten te leveren. Dat is voor beide partijen niet makkelijk (anders was het al geregeld). De context waarin deze verandering moet plaatsvinden werkt remmend. De overheid zit met EU- en aanbestedingsregels en kan zich geen afwijkingen permitteren en de markt moet van kwartaal naar kwartaal groeien en presteren. Een daadwerkelijk gedeeld doel zorgt ervoor dat je dit spanningsveld kunt overbruggen.

'We hebben een gezonde sector nodig om onze opgaven op te lossen. En voor een gezonde sector heb je gezonde bedrijven nodig. Zij moeten genoeg marge hebben om te kunnen investeren in innovatie om die grote taken op te pakken. Helaas is er veel concurrentie met lage marges bij projecten met een hoog risico. Dat houdt het goed verdienen aan projecten tegen.'

De waan van de dag

Leiders van vandaag zijn te veel met de korte termijn bezig op alle niveaus: de verkiezingen, corona, de kwartaalcijfers, etc. De benoemingen van een kabinet en een CEO zijn voor vier jaar. Die focus op de korte termijn zit de lange termijn in de weg. We zijn daarbij wel heel makkelijk in het stellen van langetermijndoelen van pak ’m beet voor over 30 à 40 jaar, ‘in 2050 klimaatneutraal’. Wie is tegen die tijd nog (professioneel) verantwoordelijk? Maar als we de vraag stellen wat we morgen voor impopulaire maatregelen gaan nemen om die doelen te bereiken, dan wordt het stil. We worden ondanks onze goede bedoelingen steeds teruggeworpen op de waan van de dag, terwijl onze opgave er ook een van de lange termijn is. Het is een beetje als een Formule 1-race: je weet dat als je doorrijdt dat je banden eraan gaan. Dus op een goed moment moet je een pitstop maken. Maar wie zegt dat gaan we nu tijdens mijn termijn doen, we gaan nu! De consequentie van die pit in gaan lijkt groter dan het doorrijden. Terwijl je weet dat dat niet zo is. Degene die zegt: ‘Nu de pit in’, dat zijn de leiders die we zoeken. En misschien zijn de echte leiders wel die zo’n initiatief opvolgen en succesvol willen maken. ‘The real leaders are the first followers’. Ik denk dus dat de overheid en het bedrijfsleven samen moeten zeggen: ‘Ja, we moeten anders gaan aanbesteden en bouwen en zo gaan we dat doen.’ Vanuit eigen verantwoordelijkheid met een gedeeld doel samen optrekken binnen een goed (door een aparte minister van Bouw en Infra?) geregisseerd programma.

 

Een doel maakt een samenwerking

En laten we helder zijn; we hebben ook geen keus. De grote maatschappelijke vraagstukken gaan echt niet weg, sterker nog, ze worden alleen maar nijpender. Op een zonnige dag zie je dat er steeds meer besef is dat het anders moet en zijn er best veel initiatieven. Op een regenachtige dag denk je wel eens: ‘Leidt het nu echt ergens toe en gaat dit wel snel genoeg?’ Kunnen we (overheids-)beleid wel tijdig op een werkbare manier in uitvoering krijgen?’

 

Binnen De Bouwagenda hebben we hier ook echt samen met alle vertegenwoordigers uit de sector, overheid, kennisinstellingen en markt aan willen werken. Zo is er De Renovatieversneller gekomen. Dat is een subsidie- en ondersteuningsprogramma opgetuigd door overheid en marktpartijen waarin corporaties worden gevraagd om samen te werken en vraag te bundelen. Zij moeten in consortia met marktpartijen samen plannen maken om honderden soortgelijke woningen te renoveren. Hierdoor ontstaat voor de marktpartijen zicht op schaal en continuïteit, waardoor de markt het aanbod gaat bundelen tot innovatieve processen en producten. De eerste ronde van het subsidieprogramma is geweest. En we moeten eerlijk zeggen dat daar nog wel wat weeffouten in zitten. Het blijkt bijvoorbeeld dat corporaties meer tijd nodig hebben om elkaar echt te kunnen vinden in een samenwerking, dat de regeling te ingewikkeld is en dat er concurrentie is van andere, makkelijkere, regelingen. Dan kun je zeggen: ‘Dat programma klopt niet.’ Of je kunt zeggen: ‘Het programma legt iets bloot en daar moeten we wat mee.’ De volgende ronde maken we weer beter. Ik denk dat het bij deze tijd past dat we al doende leren hoe we deze opgave gaan aanpakken. Bij leren hoort fouten maken. Daar moet ruimte voor zijn. Je moet kunnen experimenteren met het proces dat er achter zo’n programma zit. Anders komen we er nooit achter wat op de lange termijn dé manier wordt om bijvoorbeeld de verduurzaming aan te pakken.

 

Zowel de overheid als de markt zitten vast in hun eigen systeem. Nu is de tijd dat we dat moeten doorbreken. Vanuit een positieve intentie, weg van ego’s en alleen korte termijn en eigen belang. We moeten ruimte maken voor eerlijke en kundige leiders die bereid zijn om risico's te dragen en die sturen op een duurzame samenwerking met elkaar en de overheid. Dat definieert het leiderschap voor de toekomst van onze prachtige sector.

Leiderschap in de bouwsector

De overheid en de bouw- en technieksector werken idealiter in een synergie aan de opgaven om de gebouwde omgeving te verduurzamen. De overheid stelt de goede vragen aan de markt en zorgt voor voldoende vraag voor de markt om op te kunnen innoveren. Dat klinkt eenvoudig. Toch blijkt het in de praktijk complex, zeker als het gaat om grootschalige aanpak, daar is nieuw leiderschap voor nodig. Wat is er dan voor leiderschap nodig in de bouwsector om met deze opgave en de lange termijn mee te kunnen bewegen? En wat heeft de bouwsector dan nodig van de overheid om het goede werk goed te kunnen doen? Rob van Wingerden, oud-CEO van de BAM geeft zijn beschouwing: ‘Zowel de overheid als de sector zitten vast in hun eigen systeem. Nu is het tijd dat we iedereen nodig hebben, dat je bijdraagt vanuit een positieve intentie, met een gedeeld doel en weg van de ego’s.’

Interview Rob van Wingerden

Bewegend beeld

© 2021 De bouwagenda